Extraído de: Expansión&Empleo (09-12-2011). Tino Fernández.

En un escenario en el que las capacidades y aptitudes deben cambiar para adaptarse a las necesidades del mercado de trabajo, muchos se preguntan si en realidad sabemos buscar empleo, pero también si las empresas utilizan las herramientas adecuadas para captar a los candidatos idóneos ante las nuevas exigencias. El momento de ‘enfrentarse’ al entrevistador resulta clave pero… ¿Es eficaz?

Es el gran momento para el candidato. Se trata de la ocasión esperada para impresionar al entrevistador… Pero la compañía también se juega mucho. Hay quien piensa que, con los cambios que se dan y las revoluciones que se avecinan, no está de más que el entrevistador resulte también convincente y eficaz. Ni que decir tiene que causar mala impresión sería algo impensable. Una entrevista impropia, irrespetuosa, impuntual, excesivamente larga o desorganizada es la primera de las alarmas que puede echar para atrás a un candidato. Y si este fuera el idóneo, la pérdida sería irreparable.

La cuestión es si la entrevista de trabajo sigue siendo una herramienta eficaz para captar a los mejores profesionales, a los más idóneos, en una nueva circunstancia del mercado laboral. ¿Qué debe cambiar en estos procesos?

Algunas compañías internacionales se han labrado una curiosa reputación como firmas especialmente duras en sus entrevistas. El portal de empleo Glassdoor llevó a cabo recientemente un estudio en el que analizaba a docenas de organizaciones en sus procesos de selección.

En la actualidad el entrevistador ya sabe quién es quién antes de hablar con el candidato

Una de sus conclusiones es que el hecho de que una compañía sea proclive a utilizar entrevistas de trabajo muy duras para los candidatos no quiere decir que sea un mal lugar para trabajar. Según Glassdoor, los empleados están satisfechos con las empresas que figuran entre estas compañías duras en el proceso de entrevista. Precisamente, las cuestiones complicadas les facilitan la posibilidad de encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer momento si la firma es el lugar en el que realmente quieren trabajar.

Christopher Dottie, director general de Hays en España, defiende incluso «que la entrevista sea un tanto incómoda para el entrevistado. Se trata de ver cómo reacciona cuando la situación se complica; de comprobar si el candidato se escapa o no contesta. No está de más meter un poco de presión para ver cuál es su reacción».

En la clasificación de Glassdoor British Petroleum se posiciona como uno de los duros más blandos, a pesar de que utiliza preguntas como «cuántos voltios se necesitan para hacer funcionar un equipo de perforación en alta mar» en un proceso de selección de un ingeniero en prácticas. La consultora A.T. Kearney se vale de cuestiones del tipo «qué tamaño tiene el mercado de sillas de ruedas en Shangai» para la posición de analista de negocio.

Cree, un fabricante de lámparas y bombillas, plantea dilemas como «cuántos peluqueros debería haber en una ciudad de un millón de habitantes» para seleccionar a un ingeniero de procesos, y McKinsey se revela en la clasificación como la firma más dura en las entrevistas con perlas como ésta: «Calcule el valor de un cliente habitual para una tienda de música familiar que quiere crecer y ganar cuota de mercado». Es una cuestión empleada para seleccionar a un profesional de márketing.

Una compañía que realice entrevistas duras, y eficaces, no tiene por qué ser un mal lugar para trabajar

Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, habla del concepto de agilidad para aprender (learning agility) y asegura que hoy, ante retos imposibles de cuantificar, los profesionales con esta capacidad son la clave, porque aportan soluciones e innovación más rápidamente, para afrontar los nuevos retos. Moreno explica que «aquellos con mayor agilidad para aprender tienen más éxito frente a nuevos retos y situaciones cambiantes. Por esto la entrevista tradicional está obsoleta, ya que presume que lo que ha conseguido una persona en el pasado es la clave para lo que obtendrá en el futuro. En lugar de eso, las personas que aprenden rápidamente en situaciones de cambio son las que aportarán los mejores resultados en el futuro».

Complementos

Moreno añade que «la entrevista tradicional debe completarse con una serie de pruebas psicométricas para medir la agilidad de aprendizaje, o con un modelo de entrevista estructurada, capaz de detectar a los candidatos que aprenden rápidamente». El experto considera que este enfoque es crítico, especialmente en aquellas posiciones con posibilidades de desarrollo o promoción, en la que la valía de un candidato no se mide sólo contra el puesto actual, sino también, contra las posiciones que pueda ocupar en el futuro.

Christopher Dottie sostiene que las entrevistas «siguen siendo fundamentales» y defiende la idea de que aquellas que tienen un carácter unidimensional están obsoletas: «Para ciertos puestos resulta muy útil la entrevista grupal, para comprobar cómo se trabaja en equipo. Normalmente se quieren sacar muchas conclusiones de este proceso, y un solo entrevistador no puede hacerlo. Conviene unir al máximo a varios interlocutores en la misma entrevista para captar aspectos como el conocimiento técnico, la motivación, o las condiciones deseadas».

Por su parte Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson Iberia, cree que el escenario se ha vuelto más complejo: «Antes se reclutaba al detectar una necesidad; se ponía un anuncio; un candidato motivado lo veía y respondía interesado por una marca… Se le evaluaba y casi no había que negociar. El anuncio estaba diseñado para atraer al candidato y se le valoraba con la entrevista. Pero esto se ha roto en mil pedazos. Lo que ocurre hoy es que lo que se muestra es la marca del cazatalentos o de la empresa de selección. Depende de ellos que puedan venir los mejores, y se posicionan de una manera diferencial en el colectivo de posibles candidatos».

Los procesos tradicionales están obsoletos. Conviene considerar la agilidad de aprendizaje

Monserrate añade que «la entrevista para los mejores es hoy una herramienta para gestionar su motivación. Yo sé quién es quién sin necesidad de hablar con él, porque la información del candidato que obtengo previamente (redes sociales y profesionales) es ingente. Antes de tenerlo delante ya sé quién es».

En este nuevo escenario, el socio de Odgers Berndtson considera que la función de la entrevista es pertinente «para ver qué capacidad tiene el candidato de interrelación con los otros. Yo soy partidario de la videoconferencia y el teléfono, valorando a la persona que me puede interesar en esos entornos reales de trabajo. Además, la entrevista servirá para motivar y convencer al candidato, y ese encuentro debe prepararse de manera singular, personalizando la comunicación».

Monserrate insiste en que «cada vez resulta más importante relacionarse con gente a la que no se puede ver», y en eso coincide con Cristina Vilanova, directora de márketing de Catenon, quien asegura que los cambios en la entrevista de trabajo tienen mucho que ver con la forma de operar de su compañía: «Buscamos candidatos en cualquier parte, en un entorno multicultural, y cada vez nos piden procesos más cortos».

Vilanova explica que esa necesidad concreta implica una metodología adaptada y una serie de herramientas objetivas de valoración -de negocio, para ver si el candidato sabe o no y de corte personal- que sean lo más comparables posible: «Hay que seguir haciendo entrevistas, pero para llegar a ella se pueden utilizar unos filtros objetivos». En el caso de Catenon, uno de estos filtros pasa por preguntarse si el candidato encaja por su perfil personal. También se valora si posee las competencias críticas para desempeñar las funciones identificadas por el cliente en el desempeño del puesto. Un tercer filtro se refiere a la posibilidad de que el profesional haya desarrollado los proyectos clave de la posición que podría ocupar, y a este se añade la pregunta de cómo resuelve las situaciones de negocio propias de la posición, y si es adecuado al nivel de esta.

Cristina Vilanova concluye que su compañía suele hacer casi todas las entrevistas por videollamada. «El encuentro final se filma, y la parte técnica se envía al cliente. Los consultores no evalúan técnicamente al candidato. Lo hace la propia empresa, porque el cliente es el verdadero experto sobre lo que está buscando».

Otra forma de buscar empleo

Currículos, entrevistas, uso de las redes sociales y profesionales… En el nuevo escenario sociolaboral, en el que muchos perfiles profesionales y gran parte de las carreras de ayer ya no sirven, surge la duda acerca de si sabemos realmente buscar empleo. ¿Se puede hablar de nuevos modelos de búsqueda de trabajo?

– Para empezar, un gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience el proceso de selección. Se habla de un mercado de trabajo oculto, y el ‘networking’ parece convertirse en la manera más efectiva de encontrar esos trabajos que no están publicitados.

– Algunos estudios internacionales revelan que un tercio de las ofertas de trabajo se llenan gracias a los contactos y el boca a oreja. Según Harvard Business Review, esta tendencia es especialmente evidente en mercados como el de Reino Unido, donde el boca a oreja alcanza una importancia creciente para completar ofertas de trabajo.

– El entorno natural son las relaciones humanas. El trabajo es prestar un servicio por el que se recibe una contraprestación, y para recorrer ese camino los medios tecnológicos han sido una piedra filosofal, pero quizá estén perdiendo el centro de gravedad. Otros medios, como las relaciones personales y los contactos, garantizan ahora un plus.

– Los medios tecnológicos hacen fácil la llegada de la información, pero la saturación hace que lo que antes era ágil se vuelva obsoleto. La irrupción de las redes profesionales supone una ayuda para la selección, pero el trabajo de criba sigue latente. Esa vuelta a las relaciones personales es una simple cuestión de reducción de coste.

– Las compañías ahorran costes y uno de ellos es la externalización de puestos. Las empresas intentan ser autosuficientes en términos de selección. Cada vez es mayor la exigencia de cada puesto y es complicado que a través de contactos personales lleguen a cubrirlo.

– Richard Jordan, miembro de la Society for Human Resource Management, asegura que «Internet ha dado una sensación de falsa seguridad con el post and pray (publique y rece): aquellos que buscan trabajo aplican para posiciones online y esperan a ver qué pasa. Sus currículos quedan apilados con los de miles de buscadores de empleo». Con los medios electrónicos pasa lo mismo. El historial profesional entra en un agujero negro que no se sabe quién gestiona.

– Todavía seguimos moviéndonos por los mecanismos clásicos de decisión. Los modelos de selección de un candidato aún tienen un componente emocional y de química muy grande. Es valor añadido que genera confianza. Si hay una oportunidad profesional, las posibilidades se multiplican con esa intervención humana. Las compañías se han concentrado en contratar por aptitudes y despiden por actitudes. Un elemento que ayuda a gestionar la actitud es el hecho de que estos procesos se hagan con referencias.

– Algunos expertos se atreven incluso a pronosticar que en el futuro tendremos que pagar para que nos faciliten entrevistas que nos aseguren un empleo. Los mejores no tendrán que hacerlo, pero los no tan buenos estarán obligados a ello, para tener la posibilidad de presentarse a una empresa que busque profesionales para un puesto.

Preguntas que deben hacerse

– Pregunte al candidato qué le apasiona. Si responde de manera tímida o titubea, quizá no sea la persona adecuada. Si es capaz de comunicar eficazmente qué le fascina y el entrevistador queda interesado, quizá sea la persona que busca.

– Cuestione sobre el punto débil que puede obstaculizar el éxito en su carrera. Algunos expertos recomiendan este tipo de autoevaluación en la entrevista.

– ¿Sabe realmente lo que estamos haciendo aquí? Indague sobre los niveles de curiosidad del candidato acerca de la compañía, su interés verdadero sobre ésta y el puesto de trabajo que le espera. ¿Está interesado en esa posición o simplemente busca cualquier clase de trabajo? Es preferible la gente que pregunta por qué que aquellos que preguntan cómo.

– Describa una situación profesional en la que haya tenido que trabajar con personas que le hayan causado dificultades. Las respuestas del candidato le darán pistas sobre su rendimiento futuro.

– Interésese como entrevistador acerca de las actividades extracurriculares del candidato. Eso revela ciertas virtudes y capacidades.

Cuestiones que no se pueden formular

– Por supuesto, nada de preguntas sobre la salud del candidato, su origen étnico o extracción social. Evite cualquier discriminación o prejuicios sobre cualquier discapacidad real o percibida.

– ¿Por qué nadie le ha contratado hasta ahora? Si como entrevistador está preocupado (de forma legítima) sobre el desempeño pasado de un candidato, debe revisar sus referencias. Incluso si el candidato fue despedido de otra empresa, podría ser un gran ajuste con el suyo.

– No haga preguntas interpretando la información que no le haya dado el candidato. No establezca un estereotipo basado en el aspecto físico o en determinadas características. Cíñase a cuestiones basadas en el feedback obtenido del candidato. No se alargue demasiado y no pretenda ser gracioso. No es su momento. Es el del candidato.

– Cuidado con las cuestiones relacionadas con la discriminación de un candidato por causa de la edad (por exceso o por defecto). Juzgue al potencial empleado por sus capacidades probadas o verifíquelas. Lo mismo ocurre con el aspecto físico. Cuidado con las decisiones tomadas en función de la fotografía que se adjunta con el currículo.